Kinesiske bedrifter har gjennomgått flere viktige stadier i globaliseringsprosessen: Fra 2001 til 2010, med inntredenen i WTO, åpnet kinesiske bedrifter et nytt kapittel innen internasjonalisering. Fra 2011 til 2018 akselererte kinesiske selskaper internasjonaliseringen gjennom fusjoner og oppkjøp. Fra 2019 til 2021 vil internettselskaper begynne å bygge nettverk på global skala. Fra 2022 til 2023 vil små og mellomstore bedrifter begynne å bruke internett til å ekspandere til internasjonale markeder. Innen 2024 har globalisering blitt en trend for kinesiske selskaper. I denne prosessen har internasjonaliseringsstrategien til kinesiske bedrifter endret seg fra en enkel produkteksport til en omfattende plan som inkluderer tjenesteeksport og bygging av produksjonskapasitet i utlandet.
Internasjonaliseringsstrategien til kinesiske bedrifter har endret seg fra en enkelt produktproduksjon til en diversifisert global layout. Når det gjelder regionalt utvalg, har Sørøst-Asia tiltrukket seg oppmerksomheten til mange tradisjonelle industrier og kultur- og underholdningsbedrifter på grunn av sin raske økonomiske vekst og unge befolkningsstruktur. Midtøsten, med sitt høye utviklingsnivå og preferansepolitikk, har blitt et viktig reisemål for eksport av kinesisk teknologi og produksjonskapasitet. På grunn av sin modenhet har det europeiske markedet tiltrukket seg store investeringer i Kinas nye energiindustri gjennom to hovedstrategier; Selv om det afrikanske markedet fortsatt er i sin spede begynnelse, tiltrekker det raske utviklingsmomentumet seg også investeringer i områder som infrastruktur.
Dårlig avkastning fra grenseoverskridende fusjoner og oppkjøp: Hovedselskapets utenlandske forretningsfortjeneste er vanskelig å nå opp til gjennomsnittet for det innenlandske eller bransjegjennomsnittet. Talentmangel: Tvetydig posisjonering gjør rekruttering vanskelig, håndtering av lokalt personell utfordrende, og kulturelle forskjeller gjør kommunikasjon vanskelig. Samsvar og juridisk risiko: Skattegjennomgang, miljøsamsvar, beskyttelse av arbeidstakerrettigheter og markedsadgang. Mangel på erfaring med feltdrift og problemer med kulturell integrasjon: bygging av fabrikker i utlandet blir ofte overskredet og forsinket.
Tydelig strategisk posisjonering og inngangsstrategi: Bestem markedsprioriteringer, utvikle vitenskapelig inngangsstrategi og veikart. Evne til samsvar med risikoforebygging og -kontroll: sikre samsvar med produkt-, drifts- og kapitalkrav, forutse og håndtere politiske, økonomiske og andre potensielle risikoer. Sterk produkt- og merkevarestyrke: Utvikle produkter som passer lokale behov, innovere og bygge et distinkt merkevareimage, og forbedre merkevaregjenkjenningen. Lokal talenthåndteringsevne og organisatorisk støtte: optimalisere talentutformingen, formulere lokal talentstrategi og bygge et effektivt styrings- og kontrollsystem. Integrering og mobilisering av det lokale økosystemet: integrering i lokal kultur, samarbeid med industrielle kjedepartnere for å lokalisere forsyningskjeden.
Selv om kinesiske plastselskaper står overfor utfordringer når de skal ut på havet, kan de ri på bølgene i det globale markedet så lenge de planlegger å gå videre og er fullt forberedt. På veien mot kortsiktige, raske gevinster og langsiktig utvikling, ved å holde et åpent sinn og agile handlemåter, og kontinuerlig justere strategien, vil de kunne nå målet om å gå ut på havet og utvide det internasjonale markedet.
Publisert: 13. desember 2024